La gestion du changement au cours de la transition digitale de la fiduciaire - conseils & astuces !
Les fiduciaires ont été soumises à de grands changements. On peut même dire qu’un petit séisme a secoué le secteur en matière de digitalisation, amorcé notamment par les contraintes liées à la période COVID.
Les changements sont donc nombreux et demandent du temps pour les différentes parties prenantes : direction, collaborateurs et clients. Beaucoup ont encore des difficultés à se faire à cette idée qui implique un changement de mentalité, de méthode de travail et parfois d’outils. Ils ont ainsi du mal à se projeter ou à progresser par étapes dans ce process qui peut parfois s’avérer complexe.
Il semble parfois plus facile de rester dans sa zone de confort et de laisser les choses comme elles sont… Néanmoins, vous prenez le risque de vous bercer d’illusions et de prendre conscience a posteriori, que le tournant a été pris trop tard. Cela a d’ailleurs souvent des conséquences importantes. Notamment la perte de clients par manque d’informations & d’évolution.
Le client peut à tout moment lui aussi se réveiller. Suite à un besoin ponctuel par exemple, après une discussion avec une personne de confiance, après avoir fait des recherches, etc. Si il ne semble pas avoir été mis au courant de la possibilité d’évoluer avec vous vers une collaboration digitale; il risque :
- au mieux, de vous en faire la remarque,
- au pire d’aller chez un confrère qui lui est déjà digitalisé. Le temps c’est de l’argent, et une fois qu’il aura cette idée en tête, il voudra qu’elle soit applicable rapidement ! Alors autant s’y préparer et éviter des conséquences fâcheuses.
La transformation digitale en fiduciaire demande du temps & de la préparation, il faut donc anticiper les choses et s’y préparer en amont pour pouvoir réagir rapidement. Pour ainsi offrir un service optimal à ses clients et mettre en avant son expertise.
Les aspects de gestion interne étant bien souvent bousculés, on voit également que les comptables freinent parfois leur engouement personnel par crainte d’un retour négatif de leurs clients et/ou de leurs collaborateurs.
Ils ont « peur » :
- de l’investissement pour la fiduciaire & son client,
- des retours négatifs d’une clientèle qui préfèreraient bien souvent conserver ses habitudes,
- de l’impact que cela pourrait avoir sur leurs collaborateurs,
- par méconnaissance des technologies disponibles et de leur utilisation
1) Le changement : est-ce une menace ou une opportunité selon vous ? Peut-on aller à l’encontre du changement à long terme ?
Pour reprendre Confucius : « Il n’ y a qu’une seule chose qui ne jamais dans la vie, c’est le changement ».
Ces derniers temps, on peut même dire que l’on est en pleine accélération du phénomène. Le changement en soi n’a pas d’orientation négative ou positive, mais par contre ce que l’on en fait et la manière dont il est accompagné peut avoir des répercussions. Les incertitudes auxquelles nous devons faire face exigent une adaptation de nos modes de fonctionnement.
Pour ce faire, une analyse préalable de votre organisation est nécessaire au niveau de votre degré de préparation à changer (« change readiness’).
2) La digitalisation incarne indéniablement un grand changement dans l’activité d’une fiduciaire et de ses clients : on parle notamment de transition ou de transformation digitale.
Quels sont vos conseils pour aider les différentes parties prenantes à mieux accepter ce bouleversement ?
Un changement doit toujours rester connecté à du SENS : Pourquoi faisons-nous cette transformation?
À partir du moment où ce changement est intégré à la stratégie de l’organisation, celle-ci sera en mesure de se positionner efficacement.
De nombreux changements « non-choisis » (par exemple: les normes ‘Bâle’ pour le secteur bancaire après la crise des « subprimes » en 2008) sont subis et recouvrent alors une connotation « négative ». Faites-en un élément clé du développement de votre activité (par exemple, pour le secteur bancaire: les normes Bâle peuvent être une opportunité de reprendre contact avec les clients, elles peuvent aussi devenir une base pour améliorer l’image du secteur,….).
L’acceptation passe tout autant par la gestion technique et émotionnelle de cette transformation.
Les aspects techniques sont là pour montrer dans quelle mesure vous maîtrisez les conséquences administratives, financières, informatiques et autres de cette transformation.
Pour la partie émotionnelle, il s’agit d’intégrer la dimension humaine à votre processus: anticiper les réactions, penser aux conséquences individuelles et collectives, gérer les différentes phases du processus de transformation…
3) Quels conseils donneriez-vous aux fiduciaires pour augmenter l’adhésion de leurs clients dans cette transition digitale qui incarne, également pour le client, un changement majeur dans sa gestion au quotidien ?
Tout comme il faut pouvoir intégrer le changement à votre stratégie, il faut analyser la façon dont il peut faire partie de celle de vos clients. L’ambition est d’éviter une réaction a priori négative telle que : « vous m’imposez un changement que je n’ai pas demandé et dont je n’ai pas besoins.»
Une astuce consiste à impliquer vos clients le plus tôt possible par rapport aux évolutions à venir, en faire de véritables « partenaires » (par exemple, les faire participer à des ateliers de réflexion sur l’évolution digitale de la profession).
Un autre élément, tout aussi critique, consiste à rendre ce changement nécessaire , développer une conscience de l’utilité de cette évolution.
4) Comment les fiduciaires peuvent-elles rassurer leurs clients face à cette peur du changement ?
Comment mettre en avant les avantages de cette nouvelle collaboration plutôt que ses inconvénients à court terme ?
Plutôt que de « peur » ou de « résistance » au changement, il me paraît plus juste de parler d’un « abandon » d’une position maîtrisée et connue. A partir du moment où le changement trouve sa légitimité dans la stratégie de l’organisation et s’intègre logiquement à mon activité, il y a beaucoup moins de raisons à s’opposer ou à ne pas avoir la volonté d’accepter cette évolution.
L’aspect essentiel est l’histoire authentique que vous raconterez autour de ce changement fondamental pour vous et pour vos clients. Surtout, ne cherchez pas à « enjoliver / idéaliser » la nouvelle situation (il y a des +/- dans toute situation). La modification du cadre de travail est une activité en soi. Il est illusoire de croire à un changement sans effort. La répartition de la charge de travail sur le projet de changement et donner de l’autonomie aux collègues et collaborateurs dans ce contexte permettra d’avoir le bon focus: ce sur quoi nous avons de l’influence en termes de temps et de responsabilité.
5) Comment gérer le changement quand il bouleverse sa méthode de travail et ses acquis ?
Il existe de nombreux outils qui vous permettent de couvrir les zones critiques du changement (méthode des 7s, ADKAR, les 8 étapes de Kotter, les 6 chapeaux…). Elles ont toutes leur utilité en fonction de la réalité que vous rencontrerez. Elles permettent un « re-découpage » du changement en activités plus « digestes », cela évite de se confronter à une montagne qui nous paraît insurmontable.
Faites un choix judicieux: optez pour une méthode qui fonctionne pour le plus grand nombre et qui soit adaptée à votre réalité de terrain. Une approche de type « Effort / Impact » (faire la balance entre le degré de difficulté de mise en oeuvre ds différentes étapes et l’impact réel sur votre changement) est très intéressante: vous aurez une répartition claire des actions à mener à court terme et celles qui s’inscrivent plus dans la durée (sous format de projet).
6) Comment faire confiance à une nouvelle organisation de travail lorsque des deadlines et la gestion de données cruciales entrent en jeu ?
La confiance est très complexe, elle passe par votre crédibilité, votre expertise, vos succès passés, votre niveau relationnel… En fonction de l’historique avec votre client, elle sera plus ou moins forte.
De même, un changement compliqué peut amener à remettre en question le degré de confiance si la gestion de cette transformation n’est pas optimale. En ce sens, un agenda clair avec répartition des tâches (actions concrètes), des priorités (les délais) et des responsabilités (« qui fait quoi? ») aura pour effet de rassurer.
Il sera fondamental de bien prendre en compte la réalité de l’activité classique de l’organisation afin de le moins perturber la production et la dimension opérationnelle de la fiduciaire. Les responsables d’équipe et chefs de projet ont pour mission de gérer les conflits d’agenda potentiels et d’en limiter leur impact pour l’ensemble des collaborateurs.
7) Quels sont les bonnes pratiques à mettre en place pour une bonne cohésion d’équipe en incluant le télétravail ?
Dans le cadre des nombreux projets que nous avons mené à bien, voici quelques idées qui pourraient vous inspirer:
- Priorité absolue au recentrage sur l’équipe (compte-rendu des semaines précédentes) : mettre l’accent sur les valeurs fondamentales de l’équipe
- Donnez-leur le temps de se défouler
- Discuter des zones confortables / inconfortables
- Fixer des objectifs collectifs en plus des objectifs individuels
- Faire appel à l’intelligence collective
- Diminuer la pression du temps et travailler pour une approche« baby makes a step »
- Aider les gens à accepter les différents niveaux individuels de gestion de l’incertitude
- Utiliser des « outils» de mesure de la « santé de l’équipe »
Nicolas Delebois
Managing Partner chez L&AD
Expert en gestion de changement .
Lead s’est spécialisé dans l’accompagnement organisationnel et managérial. De par notre expérience professionnelle, nous avons rencontré un grand nombre de situations souvent sous-estimées, voire ignorées, qui nécessitent une attention toute particulière: toutes celles qui peuvent avoir des répercussions sur l’humain. C’est sur base de cette constatation que nous sommes amenés à intervenir sur différents niveaux de ces changements vécus dans les organisations:
1. l’accompagnement de l’organisation dans son développement et sa transformation continue par le conseil sur les implications humaines des ces évolutions pour l’ensemble du personnel ou un service spécifique, ainsi que par la proposition de solutions concrètes pour éviter tout impact des conséquences négatives;
2. l’accompagnement managérial individuel et/ou de structure managériale décisionnelle dans leur propre développement de compétences dans les situations rencontrées sur le terrain.
